好又多收购案 引发卖场之变

就在外界风传好又多整体出售之际，在刚过去的五一黄金周，好又多连锁超市利用节假日促销等手段，创造了但是，山雨欲来风满楼，据业内人观察，好又多出售只是时间问题，甚至有知情者向记者表示，目前只是价钱和操作方案还未谈拢，最快这个月底可见分晓。谁在拨拉好又多的算盘4月28日，好又多董事长特别助理何德来再次向外界表示，为筹备上市，好又多确有出售股权的打算，但是出售比例尚未决定。同时，也否认股权将出售给零售巨头沃尔玛。该负责人还再次否认了 “沃尔玛或将收购好又多25％股权”的传闻，并声明好又多上市事宜已经在3年前开始推进，目前好又多已经与瑞士银行签订协议，上市事宜由瑞士银行负责。明“上市”暗出售面对收购之声，好又多的态度还是和以往一般坚决一致，“绝对没有被收购这种事。我们正在谋划上市，寻求新的战略合作伙伴”。正如其新闻发言人所说的，长期以来，好又多一直坚持明着“上市”，暗着“出售”两不误的“两手抓，两步走”的策略。但好又多为何一而再、再而三地对外界放烟幕弹，去年传出好又多被收购的消息之后，同年10月，好又多董事长于曰江公开宣布已与瑞士银行正式签订明年股票上市协议。对此，著名营销连锁经营专家马瑞光认为，目前在国内的民营企业有三种心态，一种是做大企业当猪卖掉；第二种是把企业当儿子养大；而最后一种是将企业当成老婆，管到底。而把企业当成猪来卖这种心态的典型代表有两类，一类是一些规模较大的台资超市，它们大多是做工业而非零售业出身，这些超市有很多成为中国市场上特殊的一群：既获得了外资的特殊待遇又享受了内资的一些优惠，而它们的发展侧重于资产运作，其对于零售业的专注性并不强，因而也最易成为外资并购的对象，甚至有的台资企业的资本原本就来自欧美。另一类则是分布于国内各大城市而数量不少的地区性企业。它们也有着做零售的冲动，但这并非它们所擅长，其真正所想的还是利用政策和资源拿到那些商家们都看好的网点资源，只要坚持到一定时候，就可以整体出售给别人获利。而好又多自1997年进入中国大陆，经过多年的迅速扩张，目前在全国已经拥有大型连锁卖场107家，“摊子”大了，但是仍然无法实现其当初预期的规模效益。因此，既然上市无期，此时将好又多套现，是于曰江最好的选择。圈地如圈钱从2001年开始，“海外上市”就成了于曰江的口头禅。而整个于曰江的发家史，是一段典型的台商在内地淘金的历史。出生山东青岛的于曰江早年在台湾发家之后，1987年开始来大陆闯荡。1990年在广州白云区投资鞋厂，后来生意越做越大，涉及鞋业、零售业和房地产等多个产业。其后1996年6月24日，于曰江在广州以600万美元注册成立了广州市好又多百货商业广场有限公司，进军零售业。1997年在广州开办了第一家好又多量贩店，随即开始在中国零售市场跑马圈地。据了解，对于家乐福、联华等已经在中国市场取得一定市场份额的先入者而言：在零售行业平均利润仅为2％的前提下，通过收购现有网点、更大程度地实现规模效益也是明智之举。而像好又多这样拥有巨大的网点资源，却因经营不善而急于“套现”的连锁大卖场必将成为众多零售巨头激烈争夺的“香饽饽”。合并如结婚,你情我愿随着中国零售业“跑马圈地、群雄割据”时代的逝去，一场依靠资本来争夺网点资源的并购大战序幕才刚刚拉开。好又多是绩优股，手中拥有107家店成为零售市场的稀缺资源。但沃尔玛之类的巨头并不是对所有的并购都表现出兴趣的，大商董事局主席牛钢邀请沃尔玛来投资时，沃尔玛原中国区总裁张嘉声就曾表示：“我认为合并是不能讲计划的，像结婚一样，要双方你情我愿。”回应好又多是否要出售的另外一个根据，是好又多是否因经营不善已经陷入资金短缺的被动局面。马瑞光分析，随着2004年我国零售业的全面开放，好又多急于在全国范围内抢点布局。2003年初，为了配合其在华北、华东市场的开发，好又多一度将总部迁至上海，在不到一年的时间里，在全国开出了50多家分店。如此密集的开店必然需要大量资金的投入，加之由于开店匆忙，缺乏基础工作，导致后期门店的经营不理想，又需要新的资金弥补亏损。据了解，好又多全国百余家门店中，目前只有广州和成都两地部分门店有盈利，其余绝大部分处于亏损状态。因此，好又多急欲通过上市融资或者出售套现也很是自然。链接 好又多收购案猜想专家认为，现在沃尔玛要进入广州，面临无场可进的局面，收购是最好的出路。随着我国零售业的全面开放，零售大卖场选址难度越来越高的情况下，外资零售巨头沃尔玛反而宣布其在来年将新开门店20家，这将暗示着沃尔玛可能会大量采用收购、兼并等新策略，进行市场拓展。资深营销连锁经营专家马瑞光认为，好又多卖是一定要卖的，问题是如何卖？好又多目前一直没有对外承认已经出卖的消息，但是私下里却和资本频繁接触，于曰江不抛售的原因有两个，第一是好又多这么大一个盘子，很少有企业能一口吞下去，因此还是卖家和买家价格谈不拢的问题；第二是好又多的产权关系复杂，包括直营店、加盟店等，所以在收购操作上会比较复杂。但是于曰江要卖掉好又多的决心是必然的，即使于曰江表示好又多志在上市，但是马瑞光表示，即使上市也是好又多出售的一种方式，不过卖的对象是公众罢了。目前，好又多上市受阻，部分打包出卖是最可行的方案，接下来的问题就是谈判和时间的问题。因此，不断传来沃尔玛、家乐福以及联华收购方案，极可能是同时找了几家谈判，各取所需。而坊间传闻好又多的最大买家是沃尔玛，马瑞光认为这是空穴来风，因为分析沃尔玛进入中国10年的路线，作风稳健，另外基于店址是否重复的问题，沃尔玛根本没有必要完全收购好又多。马瑞光认为，沃尔玛在中国开店的策略在作新一阶段的调整，之前是以商业地产的模式进行着，比如在北方和大连万达合作开发，而在深圳和深投资联合开发项目，这种推进模式是国外成熟商业地产的操作手法，但是发展速度慢。所以，进入第二阶段，沃尔玛首要解决的就是店面覆盖面的问题，而收购成熟的店可以有效解决这个问题。这从沃尔玛更换中国区总裁已经透露了这个信号，进入并购阶段，分析好又多107家店的店址，我们可以清楚地看到，好又多开店最多的广州和成都，正是沃尔玛中国开店版图的空白处。沃尔玛在中国已经累计开店50家，广东有10家，作为新兴城市的深圳就有8家。以广东为例，则中国至少可开100家沃尔玛，而以深圳为例，则中国至少可开沃尔玛320家。（2004年深圳GDP约为3400亿，而全国为136515亿，即深圳GDP占全国40分之一）。好又多收购案，引发卖场之变据4月27日德勤会计师事务所发表的2006年全世界零售业调查报告指出，沃尔玛（WAL-MART）2004年到2005年的营业额是2870亿美元，成为了全球零售业的巨无霸，业务规模是最接近的竞争对手法国超市集团家乐福（Carrefour）的三倍。不过，德勤的报道还指出，在中国、印度和俄罗斯的业务是否成功，将挑战沃尔玛的领导地位。而沃尔玛目前在中国有56个销售点，他们计划在今后一年中增加20个销售点。因此，好又多的收购成功对沃尔玛的开店计划具有重要的意义。　家乐福　沃尔玛　好孩子和坏孩子的故事沃尔玛十年谋变今年是沃尔玛进入中国第10个年头，这是一个有趣的变化，在国内的零售企业变得越来越洋气，甚至要卖掉自己的时候。沃尔玛正变得越来越像中国的零售企业，不管是通过内在管理体系的变换，还是以收购作为手段，沃尔玛进入中国近十周年，地位变得更加不可撼动是唯一不争的事实。2005年12月上旬，全球最大的零售商沃尔玛在中国的第52家分店－北京宣武门购物广场高调开张，这是沃尔玛今年以来在中国新开的第13家分店；与此同时，沃尔玛在中国首家山姆会员店宣布停业迁址，新的山姆会员店将向深圳市区挺进2公里，而原址则改建为购物广场。马瑞光认为，继昆明和长春山姆会员店业态调整后，深圳山姆会员店的搬迁，标志着沃尔玛中国在经营方式上由风靡美国的山姆会员店向更适合中国消费者需求的大卖场转变。其次，北京宣武门购物广场的高调开张也再次展示了沃尔玛开始摒弃“农村包围城市”的美国模式，开始了“挺进市区”的中国特色战略。记者在2002年时，曾经深入沃尔玛设在深圳的总部进行采访，当时全球500强的零售巨头之中国区总部的简朴让记者侧目。进入中国10年来，沃尔玛中国总部的工作效率相对老对手家乐福的成就而言，显得厚积薄发。1996年沃尔玛进入中国，并定下了在中国实现1000亿美元的销售目标，同年第一家沃尔玛购物广场以及山姆会员店在深圳开张。9年来，沃尔玛立足于深圳，但因过于谨慎，使其长期以来禁锢于华南市场，始终未能完成全国的扩张布点。相比同期进入中国的家乐福，依据上海的有利地理为中心，以合资，租借等方式灵活地向全国进行布局，截至2004年底基本完成了全国布局，分店达到53家，而沃尔玛分店仅有39家。销售业绩方面，2004年沃尔玛以76.3亿元的销售额,名列中国零售榜第20位；同期家乐福却以162.4亿元的销售额高居外资零售企业榜首。此外， 2005年上半年销售业绩也同样证明了这一点，家乐福上半年销售额为102.3亿元，沃尔玛仅为47.3亿元，不及前者销售收入的一半。这对于连续四年作为全球第一大企业的沃尔玛、2004年2852亿美元的全球销售额明显不相称。具体来讲，在中国市场的9年来，它坚持郊区化的发展战略，以强大而高效的物流配送系统为支撑，交叉发展沃尔玛购物广场、山姆会员店、社区店三种业态。家乐福的抢跑策略2004年12月11日之前，出于对民族零售业健康发展的保护需要，中国政府曾经对于外资零售业进入中国在股权、地域和数量三个方面进行了严格限制。和家乐福的快速扩张相比，沃尔玛的一直像个乖孩子不敢越雷池半步，在2005年零售业全面开放之际，进入中国近10年的沃尔玛也只是开了56家店。专家认为，沃尔玛和家乐福对中国国情的理解使得二者在进入中国十年的发展成果大相径庭。家乐福及时地发现中国中央政府和地方政府在政策取向的微妙差异，积极发展与地方政府的关系，通过与地方政府的合作绕过了对外资零售业开店的限制，在全国范围内迅速发展，至2001年家乐福在中国门店数量已经迅速扩展到25家。但家乐福的“违规抢跑”并非一帆风顺，至2002年最终尝到了违规的后果，被国家主管部门勒令进行全面整改，要求其在华的27家店出让35%股权给中方企业。马瑞光认为家乐福对中国特殊的“诸侯经济”渗透得非常到位，使得面对这个挫折的时候，得以利用与地方政府的良好关系，将整改和扩张相互结合，并且打出“促进出口、扩大就业”的采购牌，宣布计划2002年在中国建立10个区域性全球采购中心，以换取政府和市场的欢迎。至2004年1月初，家乐福不仅首先获得了解禁；并以2003年的134亿元销售收入、41家门店位居全国连锁零售业第五位，单纯超市业态企业中排名第一。相比沃尔玛通过商品进销差价获取利润的盈利模式，家乐福的主要盈利模式就是向上游供应商索取利润。